Työnohjauksen vaikuttavuudesta

03.02.2019, Satu

Satu Öystilä, Työnohjauksen vaikuttavuus

 

Työnohjauksen vaikuttavuutta, kuten yleensä henkilöstökoulutuksen ja ohjauksen vaikuttavuutta ei ole helppo arvioida, sillä näin monimutkaisen ohjaus- ja oppimisprosessin arviointiin eivät riitä yksittäiset panos-tuotos -mallit. Aiemmin oppimisen vaikuttavuus, erityisesti henkilöstökoulutuksessa ja ohjauksessa,  kuvattiin oppimistavoitteiden ja oppimisnäyttöjen vastaavuudeksi. Vaikuttavuus siis viittasi tavoitteiden saavuttamiseen tai niiden toteutumisen asteeseen. Vaikuttavuus ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen ja yksiselitteinen ilmiö, vaan siitä tulee erottaa oppimisvaikutukset ja niiden avulla aikaansaatava vaikuttavuus, mikä tapahtuu useimmiten vasta viiveellä. Mallin puutteena on erityisesti toimintaprosessin jättäminen pois mallista. Näin ollen formatiivinen arviointi puuttuu eli koko oppimis- ja toimintaprosessi jäävät arvioimatta. Oppimisen vaikuttavuuteen vaikuttavat monet seikat, erityisesti poisoppimisen vaikeus ja positiivinen transfer. 

Positiivisella transferilla eli siirtovaikutuksella tarkoitetaan sitä, miten hyvin työnohjauksessa opitut tiedot, taidot ja asenteet onnistutaan siirtämään osaksi työpaikan arkea ja miten kauan opitut asiat ja työtavat säilyvät. Useimmiten oppimisvaikutusten arviointi heti ohjauksen päätyttyä ei ole riittävä menetelmä pidempikestoisen siirtovaikutuksen arvioimiseen, vaan siihen tarvitaan viivästettyä arviointia. Työnohjauksen vaikuttavuus varmistetaan parhaiten siten, että opittua pyritään hyödyntämään käytännön työtilanteissa ja myös arvioidaan sitä mikä muuttuu. Opittujen tietojen, taitojen ja asenteiden muuntuminen työvalmiuksiksi edellyttää tätä tukevia toimenpiteitä erityisesti organisaatiolta. Työnohjauksen arviointi toteutetaan useimmiten ohjauksen jälkeisellä palautelomakkeella ja -keskustelulla, jotka mittaavat lähinnä tyytyväisyyttä ja osanottajien kokemuksia, ei oppimista. Kokemuksetkin ovat toki tärkeitä ja osa vaikuttavuutta, mutta arviointi tulisi kytkeä ja suunnitella prosessin osaksi siten, että kaikki oppimiseen, kehittymiseen ja vaikuttamiseen liittyvät tekijät pyritään arvioimaan. On toisaalta arvioitava prosessia, jolla kokemus ja osaaminen tuotetaan ja toisaalta osaamista, joka on saatu aikaan oppimista ja osaamista tuottavien prosessien kautta. 

Toisaalta on selvää, ettemme voi toteuttaa kovin monimutkaisia viivästettyjä käytäntöjä työnohjausprosesseja arvioitaessa. Tällöin on tärkeää huolehtia eri osapuolten välisestä yhteistyöstä ja korostaa kaikkien luovan osaltaan työnohjauksen vaikuttavuutta. Seuraavassa kuvaan lyhyesti eri osapuolten ja tekijöiden roolit vaikuttavan työnohjauksen aikaansaamisessa.

1. Yhteistyö ja täsmällinen tavoiteanalyysi

Eri toimijoiden välinen yhteistyö on olennaisen tärkeää työnohjauksen vaikuttavuuden aikaansaamiseksi. Kaikilla työnohjauksen suunnittelussa mukana olevilla (työnohjauksen tilaaja, ohjaukseen osallistuvat ja heidän esimiehensä, muu johto ja työnohjaaja) tulisi olla yhtäläinen käsitys lähtökohtatilanteesta ja tavoitteista eli siitä, mitä, miten ja miksi ollaan tekemässä. Työnohjausta suunnitellessaan organisaation tulee kuulla työnohjaukseen osallistuvia ja heidän esimiehiään.

2. Työnohjaajan rooli

Työnohjaaja on suorittanut STOryn koulutussuosituksen mukaisen työnohjauksen eli vähintään 40 opintoviikon tai 60 opintopisteen prosessinomaisen työnohjaajakoulutuksen. Työnohjaaja on sitoutunut luottamukselliseen prosessiin ja  valmis kuuntelemaan ja arvostamaan ohjattavia. Hän ei kuitenkaan pyri miellyttämään, vaan tarvittaessa kykenee puuttumaan ja konfrontoimaan. Työnohjaaja ohjaa ohjattavien yhteistyötä ja edistää toiminnan uudistamista. Työnohjaaja kykenee myös arvioimaan prosessia ja toimimaan yhteistyössä koko organisaation kanssa. 

3. Työntekijän eli ohjattavan tai ohjattavien rooli

Eräs vaikuttavan työnohjauksen osatekijä on ohjaukseen osallistuva työntekijä, hänen sitoutumisensa ja motivaationsa sekä aiempi osaamisensa. Ohjaukseen osallistuvat ovat vastuussa työnohjauksen kautta tapahtuvasta yhteisöllisen vuorovaikutuksen ja toiminnan kehittämisestä. Tämä edellyttää työntekijöiltä halua jakaa tietoa, halua kuunnella muita, kykyä yhteistyöhön, luottamusta ja luottamuksen ansaitsemista. Esteinä yksilöiden kautta tapahtuville vaikuttavuuspyrkimyksille pidetään erityisesti luottamuksen puutetta, oman edun tavoittelua ja siihen liittyvää pelkoa, kiirettä, kilpailua ja valtapositioita. 

4. Organisaation esimiesten ja johdon rooli

Johdon ja esimiesten tulee sitoutua työnohjausprosessiin. Erityisen tärkeä on osanottajien esimiesten tuki, kannustus ja mahdollinen tasavertainen läsnäolo. Esimiesten tulee osoittaa arvostavansa työnohjausta ja korostaa sitä, että ohjaukseen on mahdollista osallistua täysipainoisesti eikä hoitaa samalla työasioita tietokoneen tai puhelimen kautta. Työyhteisötyönohjauksessa ja tiimityönohjauksessa myös lähiesimiehet ja tiiminvetäjät osallistuvat työnohjaukseen.

5. Koulutuspaikan merkitys

Työnohjaus voidaan toteuttaa organisaation tiloissa, kunhan osanottajien työt hoidetaan siten, että he voivat keskittyä työnohjaukseen. Joskus etäisyyden ottamiseksi ja luovan ilmapiirin lisäämiseksi on hyvä toteuttaa ohjaus oman työpaikan ulkopuolella.

6. Vaikuttavuuden arviointi

Työnohjausta tulee arvioida. Vaikuttavuuden arviointia ei tule jättää välittömän palautelomakkeen varaan, vaan sen ohella voi käyttää muita vaikuttavuuden arvioinnin keinoja. Arvioinnin yhteenveto tulee käsitellä yhdessä työnohjattavien ja johdon kanssa, joten arviointia ei kannata jättää viimeiseen työnohjaustapaamiseen.

 

 

Leila Keski-Luopa toteaa väitöskirjassaan, että työnohjauksella on suhteellisen yhtenäinen syvärakenne, joka on kantanut työnohjausta vuosikymmenestä toiseen. Työnohjaajat ovat tavoittaneet ohjattavissaan jonkin sellaisen fundamentaalisen tarpeen, joka on ihmiselle lajina ominainen ja välittyy useimmiten ei-tietoisesti ja ei-verbaalisesti. Kyseessä saattaa olla ihmisen itseyttä ja hänen identiteettinsä eheyttä koskevat tarpeet, jotka ovat pysyviä ihmisen pitkässä evoluutiokehityksessä, ehkä jopa sellaiset tarpeet, jotka tulevat erityisesti tässä ajassa ja yhteiskunnallisessa tilanteessa tavoitetuksi vain vajavaisesti. Hänen mukaan työnohjauksen pintarakenne sen sijaan on hajanainen. Toisaalta hänen mukaansa myös pintarakenteen hajanaisuus voi tarkoittaa työnohjaajan joustavuutta muuttaa toimintaansa toimintakontekstin muuttuessa. Hajanaisuus voi siis olla tarkoituksenmukaista. (Keski-Luopa 2018, 62–63, 237–239.) Työnohjaajia on Suomessa tarvittu lähes 100 vuotta ja tarvitaan jatkossakin täyttämään tätä fundamentaalista tarvetta.

Lähde:

Keski-Luopa, L. 2018. Kohti kokonaisvaltaista työnohjauksen teoriaa. Työnohjaus intersubjektiivisena kehitysprosessina. Jyväskylä: Metanoia Instituutti.